El tema lo desarrolla el Ingeniero Luis Gustavo Ruiz Cano, MBA. Profesor, Departamento de Construcción, Escuela de Ingeniería Civil, Universidad de Costa Rica. Socio/Director, CIVIL Desarrollo e Ingeniería S.A.
Recientemente, uno de los métodos principales de programación de proyectos cumplió siete décadas. Setenta años de ser la herramienta de programación por excelencia, de poseer una cobertura casi universal y de prácticamente convertirse en una forma de trabajo.
El Método de la Ruta Crítica (de las siglas en inglés “CPM: Critical Path Method”), es innegablemente la forma de programación más utilizada por los gerentes de proyectos en el mundo.
Hoy, con innumerables alternativas y mucho mejor capacidad técnica en todos los ámbitos posibles, insistimos en CPM como la forma estándar aceptada. En su momento, fue una forma de trabajo reveladora, de punta, que rompió paradigmas y revolucionó la Ingeniería.
Para 1960 varias agencias gubernamentales de EE. UU. ya habían incorporado el método. Esto tuvo una repercusión importante en cuanto a la transmisión y adopción de CPM en la industria. El sector privado fue un poco más conservador en cuanto a su aplicación.
Si bien es cierto, el método establece una forma de programación de tiempos, no se logra mucho si no está ligado el programa con la asignación de recursos. Por lo tanto, es indispensable la inversión en recursos que alimenten el cronograma y permitan dinámicamente actualizar toda la información generada en el proyecto.
¿Es una práctica común en los programadores de proyectos?
Basado en experiencia del autor, es bien sabido que una inmensa mayoría no lo hace. En gran parte, por la imposibilidad de algunos programas comerciales (software) de hacer una integración de los múltiples recursos utilizados en los proyectos de construcción. O bien, del manejo casi doméstico de algunas aplicaciones para programar trabajo y esfuerzo de los recursos.
Otro aspecto fundamental es el nivel de precisión de la información cargada, en términos de recursos y rendimientos. En una gran mayoría de casos, la integración con el campo no se efectúa de forma correcta. Un enfoque claramente establecido sobre la mano de obra, los subcontratos, el equipo y la herramienta involucrada: todo un tapiz de recursos básicos en cualquier proyecto de construcción.
¿Cómo retroalimentar los presupuestos si no medimos los rendimientos?
Para efectos de CPM, la única forma de considerar la productividad es en el cálculo de las duraciones, que involucra un cómputo al margen (haciendo uso de hojas de cálculo independientes al modelo) y/o por medio de la compresión de la red CPM.
Dicho en otras palabras, la ejecución paralela de actividades con la consecuencia de incrementar el número de recursos asignados a las actividades. Aquí se presenta la principal limitante: la información de productividad es intrínseca al modelo, pero no evidente.
Histogramas de nivelación de recursos, hojas de distribución o generalizaciones de tiempos son prácticas comunes y hasta poco válidas que se utilizan con mucha frecuencia, tanto en la estimación como en la elaboración de cronogramas.
En nuestra próxima entrada del blog, tendremos una segunda parte del tema que aporta el Ing. Luis Gustavo Ruiz.
Fuentes
[1] D ́Onofrio Robert. (2017). CPM Scheduling: A 60-Year History. J. Constr. Eng. Manage., 143(10). 1-3.
[2] Ottesen, Jeffery. (2019). Bare Facts and Benefits of Resources-Loaded CPM Schedules. J. Leg. Aff. Dispute Resolut. Eng. Constr., 11(3). 1-8.
[3] Mirzael et al. (2018). 4D-BIM Dynamic Time-Space Conflict Detection and Quantification System for Building Construction Projects. J. Constr. Eng. Manage.,144(7). 1-14.
[4] Brenes, Carlos. Presentación de seminario al curso PF3996. Mayo 2020.
